A hotelaria nunca teve tanta informação na mão. O que falta é transformar indicador em decisão.

Em um painel que mediei recentemente no Hotel Trends Conference com executivos de dois dos maiores grupos de hotelaria de lazer do país, a discussão sobre eficiência operacional chegou a um consenso: nesses grupos, o desafio deixou de ser medir e passou a ser escolher o que olhar e o que fazer com isso.

É claro que nem todo hotel vive essa realidade. Mas mesmo onde o dado existe, ele nem sempre vira decisão.

A pesquisa Orçamentos Hoteleiros 2027, conduzida pela Noctua em parceria com o Hotelier News, ilustra esse descompasso. Os gestores avaliam bem o acesso aos dados históricos dos seus empreendimentos. Já a maturidade em analytics recebe nota significativamente menor, e é ainda mais baixa nos resorts.

A receita cresce, a margem não acompanha

A hotelaria brasileira opera perto do seu pico histórico de desempenho em valores reais. Mas receita maior não tem virado margem maior.

Na pesquisa da Noctua, os gestores projetaram para 2026 uma folha salarial crescendo acima da diária média e uma margem GOP levemente menor que a de 2025, mesmo com faturamento em alta.

O problema raramente está na demanda. Está na forma como o custo é decidido.

Há espaço para eficiência, sobretudo nos resorts

A pesquisa aponta que o custo com pessoas pode estar acima do necessário em parte dos empreendimentos, principalmente em resorts. Os próprios gestores de resorts dão notas mais baixas à eficiência dos processos e ao uso de dados.

E, nos resorts, a margem para erro é menor:

• Margem GOP na casa dos 30%, entre sete e nove pontos percentuais abaixo dos hotéis urbanos;
• Turnover acima de 40% ao ano.

Cada ineficiência de processo vira custo recorrente. E a diferença entre um resort eficiente e um ineficiente raramente está no software: está em ter um padrão claro do que cada área entrega e com quantas pessoas.

Como transformar indicador em decisão

As práticas que vêm trazendo resultado dependem mais de método do que de tecnologia. Entre elas:

• Escolher poucos indicadores, e os certos. Excesso de indicador dispersa a atenção e, em alguns casos, o esforço para monitorar um indicador supera o impacto do problema que ele ajudaria a evitar. O indicador operacional fica com quem está na ponta; o estratégico, com a diretoria.
• Medir o padrão antes de discutir o quadro. Em vez de partir do histórico, define-se o padrão de serviço e mede-se o tempo de cada tarefa. O resultado é o quadro efetivamente necessário por área.
• Olhar o processo inteiro. Muitas vezes, o gargalo que trava uma operação está em uma área de apoio. Resolvê-lo com equipamentos e insumos adequados rende mais do que cortar na linha de frente. E a liderança que vive a operação descobre o que nenhum relatório mostra.
• Tratar o orçamento como instrumento vivo. Orçamento revisitado apenas no fechamento do mês serve para justificar o passado, não para corrigir o futuro. É necessário trabalhar com visão semanal do mês corrente, forecast recorrente e ajuste contínuo de custos e metas.

E nos hotéis e resorts independentes, isso é possível?

Sim. E o custo de começar é menor do que parece.

• O ponto de partida não é tecnologia, é clareza de papéis. Definir o que cada função entrega e até onde cada pessoa pode decidir não exige sistema algum.
• A base é um bom PMS. A partir dele, os indicadores essenciais de receita, ocupação e custo por área já estão disponíveis.
• A tecnologia ficou mais acessível. Com a inteligência artificial, o custo e o esforço para organizar e analisar dados caíram de forma expressiva.

O gargalo não é sistema, é repertório

Ter acesso à tecnologia não garante que ela seja usada. O uso de IA para aumentar a produtividade, por exemplo, é o item mais mal avaliado pelos próprios hotéis na pesquisa da Noctua.

Entre os hotéis que crescem mais de 15% em RevPAR e os que não crescem, a diferença no conhecimento dos gestores está em:

• Marketing e vendas;
• Economia local;
• Matemática financeira.

Em conhecimento de operação, a diferença é praticamente nula. O gestor hoteleiro conhece bem a operação, mas nem sempre tem repertório para traduzir indicador em decisão econômica. Some-se a isso a falta de clareza sobre quem decide o quê. Sem papéis definidos, a decisão sobe, demora e chega tarde. Indicador sem dono vira relatório.

Cinco perguntas antes de aprovar o orçamento de 2027

Eficiência operacional é o que separa o valor do ativo projetado no papel do valor que ele de fato entrega. Seja você investidor, proprietário ou operador, cinco perguntas ajudam a validar o orçamento de 2027:

1. Quais são os principais indicadores que de fato orientam decisões, e quem responde por cada um?
2. O quadro de cada área foi definido a partir de um padrão medido ou do histórico?
3. Com que frequência o orçamento é revisto?
4. Onde está hoje o maior gargalo operacional do hotel?
5. A margem do hotel está alinhada à de referências de mercado comparáveis?

Se as respostas vierem acompanhadas de mais um relatório, desconfie. A vantagem em 2027 não será de quem tem mais dados, e sim de quem transforma menos indicadores em mais decisões.

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A Noctua Advisory é um ecossistema de estruturação de negócios e gestão estratégica em hospitalidade e entretenimento. Somos uma consultoria especializada em hotéis, resorts, parques, timeshare, multipropriedade e aluguel de temporada. Entre as nossas áreas de atuação, estão: estudos de mercado; conceituação de produtos; viabilidade econômico-finaceira; planos de negócio; asset management; gestão; revenue management; funding; e assessoria estratégica. Além de uma consultoria, somos um parceiro para implementar projetos que transformarão o futuro do turismo.

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