O tema que trago para reflexão desta vez são os contratos hoteleiros. O que define um bom contrato e quais boas práticas e cuidados deveriam ser presentes em nossos negócios?

Conteúdo inspirado na conversa que tive com a Cintia Santos, VP General Counsel & Compliance Officer da AccorInvest, no 7º episódio do Hotel Trends, promovido pelo Hotelier News, junto ao Vinícius Medeiros, disponível na íntegra nos canais abaixo:

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Primeiro, entendamos os modelos contratuais usuais em hotelaria, suas vantagens, seus pontos de atenção e em qual perfil de cidade e ativos são mais usados.

Custos de associação a uma marca e formas de remuneração mais comuns

Os custos de afiliação a uma marca ocorrem em dois momentos distintos. O primeiro, durante a estruturação do projeto, e o segundo durante a operação do negócio. Os valores de referência dependem do perfil e do tamanho do empreendimento, além do valor estratégico do negócio para a gestora hoteleira. Abaixo, os itens mais comuns:

• Afiliação: valor de associação do hotel à rede. Montante variável, geralmente pelo número de apartamentos e perfil do empreendimento.
• Serviços técnicos: valor fixo, principalmente para o acompanhamento de projetos arquitetônicos e adequação aos padrões da marca.
• Pré-operacional e capital de giro: valor conforme o número de apartamentos e o perfil do empreendimento. Necessário para criar o caixa para o início da operação.
• Fees sobre receita: o famoso basic fee, que incide sobre as receitas totais, líquidas ou brutas.
• Fees sobre resultado: conhecido como incentive fee, tem como base de cálculo geralmente o GOP (lucro operacional bruto).
• Outros custos: taxas de marketing, reservas, programa de fidelidade e custos centrais compartilhados.

Referências globais de taxas podem ser consultadas na publicação Hotel Franchise Fee Guide, da HVS. Em média, apenas os custos de franquia superam 10% da receita de hospedagem.

10 boas práticas e formas de alinhamento de interesse entre investidor e operador

Além de taxas comerciais competitivas, investidores deveriam buscar condições negociais que reforcem o alinhamento de interesse do gestor com o negócio e aumentem o seu potencial de valor. Alguns exemplos de boas práticas no setor:

1. Escalonamento de taxas: progressão de fees, como o basic e o incentive, comum em até 3 anos. Escalonamento conforme o período de estabilização do hotel.
2. Condições de performance: variação dos fees de remuneração do gestor (basic e incentive) conforme o resultado operacional do hotel. Atenção à receita, mas também aos custos!
3. Condições de exclusividade: exclusividade de marca por um período e raio pré-acordados para evitar divisão de mercado com outro produto similar no mesmo set competitivo.
4. Prioridade de retorno: dedução do valor mínimo de remuneração do investidor antes de se chegar à base de cálculo para fins de incentive fee do gestor.
5. Key money: contribuição do grupo gestor com aporte de capital para a operação do hotel, possível em projetos de alto valor estratégico para a rede.
6. Cláusulas de saída: condições de saída do gestor em caso de venda ou má performance do ativo.
7. Prazo de contrato: período de operação e de renovações possíveis. Quanto mais longo o contrato, maior o poder de barganha do investidor para conseguir taxas comerciais mais atrativas.
8. Asset manager: acompanhamento estratégico da operação por um asset manager, que represente o “olhar dos donos” no negócio e contribua para o alcance dos resultados esperados.
9. Atenção ao gross-up: refere-se à sobretaxa dos fees do gestor para que a sua remuneração seja livre de impostos.
10. Gastos diversos: especificação em contrato de todos os gastos possíveis, para evitar cobranças indesejadas no futuro. Gastos não previsíveis devem, no mínimo, ser previstos e aprovados em orçamento.

10 mitos e recomendações finais na negociação de contratos

1. O operador hoteleiro não é o melhor sócio para o seu hotel. A propensão das redes em ser sócia de um hotel é baixíssima. E o custo do possível investimento é alto. Se o “casamento” não funcionar, você nunca mais se divorciará do parceiro.
2. Nem toda marca gera valor ao seu negócio. Sim, marcas fortes geralmente aumentam o potencial financeiro do seu negócio, para além dos custos e investimentos a elas atrelados. Mas se mal escolhidas, tornar-se-ão apenas um custo a mais.
3. Supervisão estratégica é fundamental. Seja por um asset manager externo ou por um executivo do Grupo, o acompanhamento próximo da operação é fundamental para aumentar o potencial de resultados do ativo e manter os custos sob controle.
4. Contratos de franquia associados a gestores terceiros é uma tendência global. Cada vez mais, grandes redes dedicam-se à expansão das marcas e empresas terceiras se dedicam à operação. Combinação que tem contribuído para resultados com boa eficiência operacional.
5. O mais barato pode se tornar caro. As taxas podem e devem ser negociadas. No entanto, o gestor mais barato nem sempre é o mais adequado ao seu negócio. Mais que uma condição comercial atrativa, compra-se também a capacidade do parceiro de alavancar o seu hotel.
6. Tempo para a negociação é estratégico. Os contratos são longos e técnicos, o que exige tempo e dedicação para se concluir boas negociações. E só assim se chega a documentos que permitem uma gestão sólida e clara durante a operação.
7. Abrir o processo de negociação com diferentes parceiros é educativo. Especialmente quando o proprietário não conhece o negócio hoteleiro, ampliar o diálogo com alguns gestores ajuda em sua educação de mercado.
8. Contratos hoteleiros não são simples. O negócio hoteleiro é complexo, em termos comerciais e legais. Assessorias de especialistas ajudam a entender as práticas de mercado e a evitar condições indesejadas.
9. Previsão em orçamento, sempre. O que não é possível se especificar em contrato no momento inicial deve ser sempre previsto e aprovado em orçamento anualmente pelos proprietários. Cheques em branco sem supervisão podem custar caro.
10. Fundo de reserva é fundamental. É o caminho para os reinvestimentos que manterão o hotel competitivo ao longo de sua vida útil. Fundos magros para beneficiar distribuições em curto prazo podem ser um risco para a competitividade futura do hotel.

Sim, contratos hoteleiros são complexos e devem ser avaliados com cautela. O potencial financeiro do seu negócio e uma gestão eficiente pelo operador dependem disso.

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